Woran erkennt man eine gute Führungskraft?

103 Milliarden Euro ist eine Menge Geld. So hoch ist der jährliche Schaden für die deutschen Unternehmen durch schlechte Führungskräfte. Sagt jedenfalls das Beratungsunternehmen Gallup, dass seit 2001 den Engagement Index Deutschland veröffentlicht. Darin wird untersucht, wie es um die emotionale Bindung von Angestellten an ihr Unternehmen bestellt ist und damit auch um ihre Motivation und Engagement bei der Arbeit. Schockierendes Ergebnis der Befragung 2018: 14 Prozent der deutschen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer haben innerlich gekündigt und besitzen keinerlei emotionale Bindung an ihr Unternehmen. 15 Prozent, sind sehr stark emotional gebunden, arbeiten mit höchster Motivation. Die große Masse, 71 Prozent, macht Dienst nach Vorschrift. Der rechnerisch hohe Schaden entsteht deshalb, weil Beschäftigte, die überhaupt nicht oder nur wenig emotional an ihr Unternehmen gebunden sind, viel weniger leisten als sie eigentlich könnten, wenn sie aus vollem Herzen und mit ganzer Kraft dabei wären. Wie sich die Belegschaft zum Unternehmen stellt, liegt in erheblichem Maße auch am Verhalten der Führungskräfte, insbesondere der direkten Vorgesetzten. Aber was macht eigentlich einen guten Chef aus?

Der Autokrat

„Diamanten werden unter Druck geformt“ - dieses Motto verkündet Ihr Abteilungsleiter mindestens einmal täglich? Dann stellt sich die Frage nach dessen Führungsstil nicht ernsthaft. Er pflegt einen autokratischen, strengen Führungsstil. Darunter versteht man eine Führungsperson, die alle Entscheidungen selbst trifft und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern klare Anweisungen gibt. Für Selbstverantwortlichkeit, Eigeninitiative und Kreativität ist hier kein oder kaum Platz, Verbesserungsvorschläge geraten schnell in den Verdacht, Kritik am bestehenden System zu sein. Autokratisch bedeutet nicht unfreundlich, sondern meint: Den Beschäftigten wird klipp und klar bis ins Detail gesagt, was sie wann und wie in welcher Reihenfolge zu erledigen haben. Es bleibt nur noch schlichtes Abarbeiten. Das Grundproblem dabei ist, dass das in der Belegschaft schlummernde Potenzial verschenkt wird. Das mag bei sehr einfachen, monotonen Arbeiten funktionieren, aber selbst hier gibt es immer wieder Mitarbeiter, die gute Ideen haben. Wenn das Arbeitsumfeld dafür keinen Raum gibt, ist die Gesamtleistung schlechter als möglich. Die Belegschaft reagiert auf autokratischen Führungsstil nicht selten mit innerer Kündigung, mit der Einstellung „Mir doch egal, Hauptsache ich habe meine Ruhe“ und mit Vermeidungs- und Fluchtstrategien. Nicht viel anders als früher in der Schule.

Laissez-faire

Das genaue Gegenteil ist das Laissez-fair-Prinzip, ebenfalls noch aus der Schule bekannt. Der Lehrer steht vorne und referiert seinen Stoff, während in den letzten Bänken die Papierkugelschlachten von statten gehen. In Unternehmen sind es vermutlich nicht mehr Papierkügelchen, aber irgendetwas findet sich immer. Vorgesetzte, die ihrer Belegschaft völlig freie Hand geben, haben einfach nur Glück, wenn es funktioniert. Meist aber nicht auf Dauer. Wird erst eingegriffen, wenn es Probleme gibt, so ist der Aufwand, diese zu lösen meist höher als deren Vermeidung. Zudem demonstriert eine Führungskraft, die nicht führt, ihre eigene Überflüssigkeit. Laissez-fair kann man also eigentlich gar nicht als richtigen Führungsstil bezeichnen, sondern eher als Führungsschwäche. Glücklicherweise findet er sich nur selten.

Kooperative Führung

Erfreulicherweise sind immer mehr Führungskräfte Vertreter eines kooperativen oder auch demokratischen Führungsstils, der die Belegschaft einbindet. Wie sehr diese einbezogen wird, ist eine weite Spanne und reicht vom engen persönlichen Arbeitsbereich bis zur Einbindung in strategische Entscheidungen. Das hängt am eigenen Stil und an Art und Situation des Unternehmens. Grundsätzlich gilt immer, dass ein kooperativer Führungsstil als wichtige Voraussetzung bedingt, dass Vorgesetzte ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf einer Vertrauensbasis begegnen, Team oder Abteilung mittels Zielvorgaben geführt werden. Wie groß der für die Erreichung der Ziele eingeräumte Handlungsspielraum ist und wie viele Regeln als Leitplanken aufgestellt werden, ist nicht pauschal zu bestimmen. Aber es ist in der aktuellen Forschung über Menschenführung eigentlich weitgehend Konsens, dass kooperative Modelle am ehesten zu einer hohen Zufriedenheit und Identifikation der Beschäftigten führen und am besten in der Lage sind, deren volles Potenzial auszuschöpfen.

An diesen 10 Punkten erkennt man gute Führungskräfte

• Trainer und Möglichmacher unterstützen die Belegschaft, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.
• Lassen Freiheit zu, kümmern sich nicht um Kleinigkeiten (kein Mikromanagement).
• Sorgen für ein gutes, anregendes, effektives Arbeitsumfeld mit nur so vielen Regeln wie nötig.
• Stellen Ziele und Produktivität in den Vordergrund.
• Kommunizieren gut, können zuhören und haben einen respektvollen Umgang.
• Geben dem Team eine klare Vision der gemeinsamen Ziele.
• Sind fachlich in der Lage, die Aufgaben und Herausforderungen zu verstehen.
• Übernehmen Verantwortung, treffen fundierte und nachvollziehbare Entscheidungen.
• Geben regelmäßig ehrliches und nachvollziehbares Feedback, fördern ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.
• Leben eine Fehlerkultur.