Bloß kein Neid auf Top-Performer

Wer fährt zur Internationalen Grünen Woche oder vertritt das Unternehmen auf der Agritechnica? Wer knüpft wichtige Netzwerke, erfährt Neues auf der Biofach? Wenn das jedes Mal „Kollege X“ oder „Kollegin Y“ ist, kommt leicht Unruhe im Team auf.

Erst recht, wenn X und Y auch dickere Dienstwagen haben und das schönere Büro, wo sie aber seltener sind als der Rest des Teams, denn Top-Performer sind dauernd auf Dienstreise oder auf Fortbildung. Das Recht auf Homeoffice nutzen sie wie selbstverständlich, während der Rest der Truppe im 9-to-5-Modus verharrt, mittags in der Kantine klatscht, Überstunden absitzt und manchmal den Abteilungsleiter fragt, ob man nicht auch mal einen Tag von zu Hause arbeiten könne.

Wir vergleichen uns ständig: beim Sport, privat und natürlich auf der Arbeit. Daraus kann Motivation resultieren oder Neid erwachsen – negative Emotionen, die sich im schlimmsten Fall über das Team bis zum Kunden ausbreiten. Vergleiche der eigenen Situation mit den Kollegen lassen sich kaum vermeiden, dafür sind sie zu tief in der menschlichen Psyche verankert. Ungleichheit ebenfalls nicht, denn kein Team hat ausschließlich Mitglieder gleicher Leistungsfähigkeit. So wie auch keine Fußballelf 100-Meter-Läufe im gleichen Tempo schafft. Es ist ja auch nicht sinnvoll, dass ein Torwart so schnell antritt wie die Stürmerin.

So ist es auch in Teams: Wenn alle nur das Gleiche können, ist die Gruppe weniger leistungsfähig. Eine Studie der American Psychological Association aus dem Jahr 2016 hat gezeigt, dass ein Team aus lauter Top-Performern in einer Verhandlungssituation schlechtere Ergebnisse zeigte als Gruppen mittlerer oder schlechterer Leistungsfähigkeit. Die Spitzenleute verwendeten zu viel Energie darauf, ihren Status in der Gruppe zu verteidigen, als auf die eigentliche Aufgabe.

Wendet sich das Team vom Leitwolf ab, gibt es kein Rudel mehr

Jedes Unternehmen braucht Top-Performer. Aber diese müssen Teamplayer bleiben, selbst wenn ihre Rolle die des Leitwolfs ist. Wendet sich das Team vom Leitwolf ab, weil der Neid es zerfrisst, gibt es kein Rudel mehr und dann braucht es auch keinen Leitwolf. Deshalb müssen Top-Performer und ihre Führungskräfte darauf achten, Leistungsträger gut in die Gruppe zu integrieren – das ist Voraussetzung dafür, dass weder Neid noch Demotivation entstehen. Das ist nicht schwer, wenn einige schädliche Verhaltensweisen vermieden werden.

• Top-Performer dürfen nicht wie Hubschrauber agieren. Aus den höheren Sphären der Vorstandsmeetings mal eben im Team landen und die Brocken des nächsten Projektes hinwerfen, die das Team in den nächsten Wochen abarbeiten darf: Das geht gar nicht.
• Eigenen Erfolg demonstrativ zur Schau stellen, führt ebenso sicher in die Team-Katastrophe. Noch schneller geht es, wird Eigenlob verbunden mit Abwertung der anderen.
• Wird Neid sichtbar, hilft Ignorieren oft besser als Verteidigung. Denn Neid ändert nichts an den eigenen guten Leistungen und oft heilt die Zeit die Wunden der anderen nach einer Auszeichnung oder Beförderung.
• Neid konstruktiv aufgreifen, dann kann er das Team voranbringen. Beispielsweise mit Neidern gemeinsam und auf Augenhöhe, nicht von oben herab, erarbeiten, wie der Erfolg zustande kam und wie sich das zukünftig nutzen lässt. Das Team so in den eigenen Erfolg einbinden.
• Hartnäckigen Neidern gegenüber kann man auch mal bewusst eine unterordnende Rolle einnehmen, insbesondere in Zweier-Begegnungen. Das kann den Eindruck der Überlegenheit, der Top-Performer schnell umgibt, mildern. Dazu auch mal auf die Nachteile des eigenen Aufstiegs hinweisen, lange Arbeitszeiten etwa oder wenig Zeit für die Kinder, hohes Stressniveau. Achtung: Solche Ansätze natürlich und dosiert bringen, nicht demonstrativ oder übertrieben – sonst verstärkt es schlimmstenfalls die Vorbehalte.
• Neid äußert sich oft in schnippischen Bemerkungen, Sticheleien, sachlich unklarer Kritik. Hier ist wieder souveränes Ignorieren die beste Reaktion, Entgegnungen führen – wie bei Klingelstreichen der Kinder – nur zur Verstärkung. Wenn sich Neid in häufiger, nichtfundierter Kritik niederschlägt, sollte diese sachlich aufgegriffen und konkretisiert werden. Erweist sie sich als unbegründet, nimmt der sachliche öffentliche Umgang den Neidern oft die Motivation, dieses Verhalten zu wiederholen.
• Manchmal lässt sich ein Konflikt nicht beilegen. Dann ist es kein Zeichen von Unkollegialität oder Schwäche, rechtzeitig Kontakt mit der zuständigen Führungskraft zu suchen. Es ist deren Aufgabe, solche Konflikte zu lösen und das Team gut zu organisieren. Dazu gehören Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen und Vorteilsgewährung.